醫(yī)用門制造業(yè)是傳統(tǒng)家居產(chǎn)業(yè)，國(guó)內(nèi)醫(yī)用門企業(yè)管理水平參差不齊，總的來(lái)說(shuō)管理提升空間較大，但凡那些真正生存發(fā)展得好的醫(yī)用門廠，都是非常重視企業(yè)管理的。當(dāng)下醫(yī)用門廠要想更好的生存和發(fā)展，需加強(qiáng)企業(yè)管理，需對(duì)企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)整合，形成合力，這是全面提升醫(yī)用門廠競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。支撐醫(yī)用門廠有機(jī)運(yùn)作的各個(gè)系統(tǒng)大致包括市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)管理、采購(gòu)管理、生產(chǎn)管理、安全環(huán)保、職業(yè)衛(wèi)生管理、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)、品質(zhì)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源及行政管理等。

淺談：醫(yī)用門工廠如何進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理

醫(yī)用門企業(yè)管理的核心是建立1套系統(tǒng)的切實(shí)可行的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，企業(yè)運(yùn)作機(jī)制可以把企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)整合、形成合力。建立企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，對(duì)加強(qiáng)醫(yī)用門廠的企業(yè)管理至關(guān)重要。下面分別從組織架構(gòu)、組織職能、流程盤點(diǎn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及表單記錄4個(gè)層面闡述如何建立企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，加強(qiáng)醫(yī)用門廠的企業(yè)管理。

一、理清組織架構(gòu)

理清組織架構(gòu)是建立企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的步。組織架構(gòu)應(yīng)以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心，更不能因人設(shè)崗。如果各部門任務(wù)完成了，企業(yè)產(chǎn)出卻沒(méi)有達(dá)成，這樣的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)之初就有缺陷。

組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，需要醫(yī)用門廠總經(jīng)理組織企業(yè)管理小組及相關(guān)人員集體討論設(shè)定，組織架構(gòu)討論的過(guò)程其實(shí)也是組織職能界定的過(guò)程。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要切合醫(yī)用門廠的實(shí)際，需兼顧考慮以下7個(gè)影響因素：

1、中長(zhǎng)期目標(biāo)--組織架構(gòu)設(shè)計(jì)之初要結(jié)合企業(yè)中長(zhǎng)期目標(biāo)，適當(dāng)留有余地，避免醫(yī)用門廠稍微發(fā)展壯大，組織架構(gòu)就跟不上企業(yè)發(fā)展需要。

2、業(yè)務(wù)特性--醫(yī)用門廠有它的業(yè)務(wù)特性，切忌照搬其它行業(yè)的組織架構(gòu)圖。

3、規(guī)模大小--醫(yī)用門廠有大有小，即便是同行也不建議完全照搬其組織架構(gòu)圖。本著“組織精減、追求效率”的原則，醫(yī)用門廠宜盡量減少組織架構(gòu)層級(jí)。

4、部門與人員分配--醫(yī)用門廠要盡量減少部門設(shè)置，盡量減少人員設(shè)置，避免冗員多、人事費(fèi)用膨脹。通常而言，直接部屬人數(shù)以6個(gè)人為適(帶基層員工的班組長(zhǎng)除外)，1位管理者所轄部門以6個(gè)為宜。

5、b務(wù)權(quán)責(zé)劃分--本著“職掌明確、事權(quán)統(tǒng)一”的原則，業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)劃分時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：a、性質(zhì)相同的業(yè)務(wù)，劃歸同一部門;b、各部門主管之業(yè)務(wù)，須具有完整“權(quán)”、“責(zé)”;c、授權(quán)要明確;d、單位減少、權(quán)責(zé)集中。

6、稽核監(jiān)督功能的設(shè)計(jì)--醫(yī)用門廠組織架構(gòu)缺少1個(gè)稽核監(jiān)督部門(如內(nèi)審組)，容易導(dǎo)致管理制度流于形式，終使得醫(yī)用門廠的管理績(jī)效大打折扣。

7、組織的協(xié)調(diào)整合--醫(yī)用門廠組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有考慮到協(xié)調(diào)整合問(wèn)題，容易導(dǎo)致溝通協(xié)調(diào)不良、決策緩慢、效率不彰。

醫(yī)用門廠常見的病態(tài)組織架構(gòu)有以下3種：

1、組織架構(gòu)過(guò)分簡(jiǎn)單。如企業(yè)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、安全環(huán)保、職業(yè)衛(wèi)生管理等職能，在組織架構(gòu)圖中找不到對(duì)應(yīng)有能力完全擔(dān)當(dāng)履責(zé)的部門。

2、部門與人員分配不合理。如因人設(shè)崗、在其位未謀其職、生產(chǎn)部門獨(dú)大(品質(zhì)管理部門未獨(dú)立出來(lái)，生產(chǎn)部門下轄品質(zhì)管理部門等)或技術(shù)部門獨(dú)大(采購(gòu)部門未完全獨(dú)立出來(lái)，技術(shù)部門下轄化工采購(gòu)部門等)。

3、權(quán)責(zé)不明。如營(yíng)銷部門、生產(chǎn)部門、技術(shù)部門和品質(zhì)管理部門權(quán)責(zé)常常混淆，相互扯皮、推諉現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

二、完善組織職能

完善組織職能是建立企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的第二步。事實(shí)上，在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)之初，組織職能就已經(jīng)開始界定了。組織架構(gòu)與組織職能是相輔相承、互為依存的。這里講完善組織職能，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)對(duì)各部門組織職能書面化，書面化的過(guò)程是組織職能梳理、盤點(diǎn)、再明確的過(guò)程。組織職能書面化的過(guò)程也是組織職能認(rèn)領(lǐng)、宣導(dǎo)的過(guò)程。組織職能書面化，需要醫(yī)用門廠總經(jīng)理組織企業(yè)管理小組相關(guān)人員集體參與制定。

組織職能書面化輸出的結(jié)果是1套“醫(yī)用門廠組織職能說(shuō)明書”。

三、流程盤點(diǎn)

流程盤點(diǎn)是建立企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的第三步。通常來(lái)講，企業(yè)業(yè)務(wù)流程是由從大到小、從高層到低層、從此及彼的多個(gè)流程構(gòu)成的相互聯(lián)系的龐大業(yè)務(wù)活動(dòng)體系。企業(yè)的一些大流程，由數(shù)個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)(步驟)組合而成，其中一些活動(dòng)環(huán)節(jié)，本身也是流程。

從組織架構(gòu)的角度分析，企業(yè)流程大致可以分成6種：

1、企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品價(jià)值鏈流程。

2、上下級(jí)管理流程。

3、b部門之間的業(yè)務(wù)流程，可分為上級(jí)參與和自運(yùn)行兩種。

4、部門內(nèi)崗位(或小組)之間的業(yè)務(wù)流程，可分為上級(jí)參與和自運(yùn)行兩種。

5、崗位操作流程。

6、企業(yè)與外部之間的業(yè)務(wù)流程。

根據(jù)醫(yī)用門企業(yè)管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，建議醫(yī)用門廠的流程盤點(diǎn)分為4個(gè)層次推進(jìn)即可，分別為：總流程、分項(xiàng)流程、作業(yè)流程和操作流程，流程盤點(diǎn)時(shí)按具體情況分級(jí)負(fù)責(zé)。

1、總流程：只需鑒別出公司各經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目從經(jīng)營(yíng)源頭開始到后環(huán)節(jié)的大項(xiàng)即可?？偭鞒瘫P點(diǎn)輸出的結(jié)果是1份“醫(yī)用門廠總流程圖”?？偭鞒虉D由醫(yī)用門廠總經(jīng)理指定3人以上高階主管分別起草，企業(yè)管理小組全體討論通過(guò)后送總經(jīng)理確認(rèn)。

2、分項(xiàng)流程：即將總流程中的各環(huán)節(jié)(如營(yíng)銷、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn))再行分解，進(jìn)行流程劃分，劃分到每項(xiàng)具體業(yè)務(wù)即可(如供應(yīng)商搜尋--供應(yīng)商評(píng)估--供應(yīng)商維護(hù))。分項(xiàng)流程盤點(diǎn)輸出的結(jié)果是1套醫(yī)用門廠各分項(xiàng)流程工作程序書(如“營(yíng)銷控制程序書”、“生產(chǎn)控制程序書”、“環(huán)境監(jiān)測(cè)和測(cè)量控制程序書”、“品質(zhì)管理程序書”、“內(nèi)部審核控制程序書”、“管理評(píng)審程序書”等等)。各分項(xiàng)流程程序書由相對(duì)應(yīng)各個(gè)專案小組負(fù)責(zé)起草，企業(yè)管理小組全體討論通過(guò)后確認(rèn)，送呈總經(jīng)理備案。

3、作業(yè)流程：即將分項(xiàng)流程中鑒別出來(lái)的各個(gè)環(huán)節(jié)再行細(xì)分，將其細(xì)化各個(gè)可具體的作業(yè)環(huán)節(jié)(如用車作業(yè)流程：填派車單--審查--核準(zhǔn)--送總務(wù)、行政--派車--出車--回報(bào))，作業(yè)流程須注明對(duì)應(yīng)的人、事、時(shí)、地、物、作業(yè)工具及注意事項(xiàng)等。作業(yè)流程盤點(diǎn)輸出的結(jié)果是1套醫(yī)用門廠各作業(yè)流程工作指導(dǎo)書(如“工作計(jì)劃管理作業(yè)指導(dǎo)書”、“訂單及交期管理作業(yè)指導(dǎo)書”、“水場(chǎng)試樣作業(yè)指導(dǎo)書”、“三廢治理作業(yè)指導(dǎo)書”、“醫(yī)用門廠對(duì)外聯(lián)絡(luò)作業(yè)指導(dǎo)書”、“產(chǎn)銷會(huì)議管理作業(yè)指導(dǎo)書”等等)。作業(yè)流程由相對(duì)應(yīng)各專案小組組織相關(guān)人員或委托相關(guān)業(yè)務(wù)骨干負(fù)責(zé)起草，各專案小組討論通過(guò)后送企業(yè)管理小組審查通過(guò)后，送各一級(jí)部門(如中心或部)主管確認(rèn)。

4、操作流程：為上述各層級(jí)流程中鑒別出來(lái)的已可由單人操作一列動(dòng)作組成的環(huán)節(jié)(如配料：稱料--裝料--檢查--標(biāo)識(shí)--搬運(yùn))，操作流程須注明標(biāo)準(zhǔn)(數(shù)量、液比、溫度、時(shí)間、Ph值等)。操作流程盤點(diǎn)輸出的結(jié)果是1套醫(yī)用門廠各操作流程工作指導(dǎo)書(如“染色配料作業(yè)指導(dǎo)書”、“修邊作業(yè)指導(dǎo)書”、“客戶色卡管理作業(yè)指導(dǎo)書”、“擠水機(jī)清洗作業(yè)指導(dǎo)書”等等)。操作流程由相對(duì)應(yīng)各專案小組指定相應(yīng)的業(yè)務(wù)骨干負(fù)責(zé)起草，各專案小組討論通過(guò)后送三級(jí)部門(如車間)主管確認(rèn)后，送一級(jí)部門主管及企業(yè)管理小組備案。

流程盤點(diǎn)的過(guò)程，同時(shí)也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)梳理和配套制度建設(shè)的過(guò)程。流程盤點(diǎn)輸出的結(jié)果即是上述全套文件制度(總流程圖、程序書、指導(dǎo)書等)。

四、建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及表單記錄

建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及表單記錄是建立企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的第四步。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是在長(zhǎng)年累月工作中總結(jié)提煉出來(lái)的各項(xiàng)工作統(tǒng)一要求或規(guī)范化規(guī)定。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)須具有“可操作性、基層員工容易理解、便于記憶”三個(gè)特點(diǎn)。一個(gè)個(gè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)猶如人體一個(gè)個(gè)細(xì)胞，它是構(gòu)成企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的基石。醫(yī)用門廠需要建立一整套作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)踐中，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，持續(xù)加強(qiáng)企業(yè)管理。

質(zhì)量是醫(yī)用門廠的財(cái)富，引進(jìn)適用的管理理念，運(yùn)用先進(jìn)的企業(yè)管理方法，主動(dòng)在產(chǎn)品質(zhì)量及企業(yè)管理方面進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。逆水行舟，不進(jìn)則退，持續(xù)改進(jìn)完善企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，持續(xù)加強(qiáng)企業(yè)管理，每年定期開展內(nèi)部審核、管理評(píng)審、外部監(jiān)督審核，下大力氣提升產(chǎn)品質(zhì)量、縮短交期、控制成本，不斷滿足顧客變化的需求，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而壯大和發(fā)展企業(yè)。